De digitale revolutie verandert razendsnel onze belevingswereld. Leiderschap kan deze ontwikkelingen versnellen of vertragen, maar tegenhouden lukt niet. We zullen dus moeten leren surfen op de golven van verandering. Met een radicaal andere verhouding tussen werkgevers en werkmakers. Vaste banen, stijve harken en slaafse loyaliteit zullen verdwijnen. Daarvoor in de plaats komt het effectief en zelfbewust inzetten van passie en talent. Binnen werkgemeenschappen die daar raad mee weten.
Bedrijven zijn voor hun routinematige arbeid steeds minder afhankelijk van hun ‘human resources’. Life-time employment ligt al ver achter ons, maar ook full-time employment bij dezelfde werkgever heeft haar langste tijd gehad. Zo belanden we sluipenderwijs in een job-shop samenleving, waarbinnen iedereen zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde jobs bij elkaar shopt. Zoals dat nu al (deels) gebeurt binnen agile georganiseerde banken. Tijdelijke betrokkenheid wordt de norm en het contract voor onbepaalde tijd komt meer en meer onder druk te staan. Zeker voor zover de klus zelf tijdelijk van karakter is. Iedere professional wordt een ‘projectenmens’, in hoofdzaak bezig met niet- routinematige arbeid, in doelgerichte tijdelijke teams. Bedrijven worden ‘verlangen-verstrengelingen’, managementteams worden ‘guidance teams’ en leiders ‘cheerleaders’. Kortom; iedereen krijgt tijdens het werkzame leven te maken met meerdere life changing events.
Lang niet iedereen is voorbereid op of geschikt voor deze nieuwe wereld. Dat maken politieke partijen maar al te duidelijk door de vaste baan in ere te willen herstellen of het recht op onbereikbaarheid wettelijk te willen regelen. Zij richten zich op de angstige kiezer met campagnes, die de onderliggende angst niet wegnemen maar juist veroorzaken. Zo wordt duidelijk, dat zij geen toekomst willen, maar een heden waaraan geen einde komt. Ook de grote banken en verzekeraars doen hun best om de inzetbaarheid van hun vaste personeel (vaak 50 plus) te vergroten, terwijl ze tegelijkertijd grootschalig van hun mensen afwillen. Geen wonder, dat medewerkers massaal afhaken. Al deze interventies zullen achterhoedegevechten blijken te zijn, zonder een wezenlijke bijdrage aan het concurrentievermogen van het bedrijf of het engagement van de medewerkers. Ook omdat kostenreducties nooit leiden tot meer creativiteit en waardecreatie. Bovendien blokkeren de oudgedienden met hun rechtmatigheidsdenken nu al te vaak de ontplooiingsmogelijkheden van digitaal bewuste, jonge talenten, die popelen van ongeduld om wel het verschil te maken. Je kunt vraagtekens zetten bij de houdbaarheid en rechtvaardigheid hiervan.
Bedrijven zijn nu op zoek naar ‘vrije geesten’ die op eigen kracht meebouwen aan de snelle veranderingen; niet naar slachtoffers van zoekgeraakte zekerheid. Een dergelijke dynamische omgeving is ook de beste voedingsbodem voor topprestaties. Hoe moet je immers komen tot bijzondere prestaties als je elkaars beperkingen als uitgangspunt neemt? Talent komt het beste tot haar recht in een omgeving waar het prettig werken is en waar je op je waarde uitgedaagd wordt. Zodat je als persoon kunt groeien en beter kunt worden in je vak. En je daardoor maximaal inzetbaar blijft en transferwaarde behoudt. Zodat je fris van de lever kunt zeggen wat je op je hart hebt en je geen aandrang voelt om weg te kijken als het spannend wordt. Natuurlijk verschillen mensen en generaties in hun behoeften aan support en geborgenheid. Daar worden pensioenverzekeraars rijk van. Gelukkig ontstaan ook hier alternatieve manieren om voor elkaar te zorgen, zonder dat die zorg uitmondt in castrerende zorg. Op een ander niveau staan organisaties voor de opdracht om ervoor te zorgen dat toptalent zich volhartig bindt met werkomstandigheden die daartoe uitnodigen; ook al is het arbeidscontract tijdelijk.
We belanden in onverkend terrein en er is daarom nog veel te ontdekken. Voor ondernemende avonturiers is dit prettig; voor zekerheidszoekende mensen is de situatie bedreigend. Toch heeft iedereen te maken met dezelfde realiteit en rijden we over 10 jaar allemaal in een zelfsturende en hopelijk minder vervuilende auto. Of we daar nu zin in hebben of niet. We hebben dus een nieuw verhaal nodig en voorbeelden die laten zien dat het werkende leven aangenamer en succesvoller kan worden. Met meer voldoening, medemenselijkheid, teamgeest en werkplezier. Daar is van alles voor te bedenken, maar niet zolang we onszelf gevangen houden in traditioneel hokjesdenken. Dus moeten we buiten de gegeven kaders gaan staan om te kunnen zien waar vernieuwing mogelijk is en dikwijls ook voor de hand ligt. Dat vraagt een grote doorbraak. Creëer waarde voor alle stakeholders, laat het hiërarchisch denken los, vergeet bestaande machtsverhoudingen en stop met pappen en nathouden. Begin met rolverdelingen op basis van talent en ambitie. Met ‘net genoeg leiderschap’ om van de rivier geen modderpoel te maken. Maak er een wereld van waarin je echt gelooft en geniet van de risicovreugde die gegenereerd wordt door echte vernieuwing.
Binnenkort geef ik weer een training Ontwikkeling Interpersoonlijke Competentie, waarin organiseren op basis van passie en talent een belangrijke rol speelt. Werk jij momenteel op basis van jouw passie en talent? En geef je anderen de kans daartoe? Onderstaande zelfassessment zet je wellicht aan het denken.
Meer inspiratie? Mijn nieuwste boek heet ‘Vandaag doen wat morgen nodig is’.
